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刘永好如何靠鲜奶在乳业巨头中攻城掠地

日期:2017-06-30 21:59:23编辑作者:钻石娱乐

  

  在成都,巴氏奶成为了消费者难以忽视的存在。“味蕾游记”、“城市记忆”、“24小时”这些颇有“调性”的产品甫一亮相,便吸人眼球。用新希望乳业总裁席刚的话说:“我们的产品都很有情怀。”在这几款产品中,新希望乳业将“时尚”元素揉进了巴氏奶产品:“城市记忆”强调酸奶自身,走怀旧路线,“24小时”讲究原奶的绝对新鲜,而“味蕾游记”的定位则是在国内乳制品市场中不多见的新鲜干酪,这也成为新希望集团董事长刘永好招待座上宾的“秘密武器”。

  数据可以佐证新希望乳业的异军突起。2015年,新希望乳业的销售额为70亿元。2015年上半年,同样做巴氏奶的三元乳业销售收入为22亿元,2014年三元乳业全年的销售为45亿元。从这一规模来看,2015年新希望乳业超过三元乳业,已无悬念。尤为值得一提的是,在新希望乳业销售额中,巴氏奶的占比超过常温奶,这种占比结构并不常见,即使以巴氏奶作为市场突破口的现代牧业,也是常温奶占比超过巴氏奶。现代牧业董事长高丽娜在谈及新希望乳业时,不惜溢美之词,目前全国性低温奶做得最好的,当属新希望。

  去年,乳业巨头伊利、蒙牛分别进入500亿元俱乐部,瓜分了国内乳制品的千亿市场。而巴氏奶,因为保质期短,运输半径短,冷链要求高,成为包括这些乳业巨头在内的难以攻克的市场。新希望乳业如何在巨头中获得生存的机会,又将如何继续攻城掠地?

  卷土重来

  新希望乳业总裁席刚还在忙着另外一件大事——收购。从去年下半年开始,新希望乳业展开了多次“联姻”,一共收购了包括苏州双喜、湖南南山、西昌三牧在内的多家区域性乳企。

  这不是新希望乳业第一波收购,回看新希望乳业的发展史便可发现,其并购之路过程曲折。早在2001年,刘永好就曾表示,新希望要组建一支乳业的“联合舰队”,在乳业投资10亿元,以拉动20亿-30亿元的存量资产,使得乳业销售额达到50亿-60亿元。

  2001年-2003年,席刚将之视为快速并购期,短短两年,新希望乳业一共收购了十多家地方乳企,当时新希望乳业对自己未来的发展规划是,希望通过收购得到渠道资源、品牌资源和团队,整合完成后区域市场形成联动,进入全国前三甲。

  可是,收购之后整合的难度超出了刘永好的预期。席刚回忆说,当时新希望乳业收购的多数都是国有企业,与民营企业文化不同,产品形态不同,规模也不一样,在整合的过程中,遇到了很多细碎的问题。2010年,经过近十年发展,新希望乳业只有14亿元的收入,处于亏损状态。

  2002年-2008年,也是国内乳业爆发增长阶段。尤其是在2005年到2007年可谓黄金发展时期,行业产量增长速度平均达到16%左右,2007年总产量突破了1700万吨。彼时,伊利、蒙牛的营收规模逼近200亿,已经初露巨头相。新希望乳业与他们的差距在拉大。

  2008年,三.聚.氰胺事件爆发,乳企遭受重创,大多数企业被卷入信任危机中。然而,新希望乳业“逃过一劫”,成为为数不多没有检测出三.聚.氰胺成分的乳企。席刚表示,当时在整合过程中,新希望乳业走得很慢,质量管控上面非常严格,“宁可走得慢一点,也不能砸了新希望的品牌,但这个整合阶段,确实非常痛苦。”

  2010年,席刚作为新希望乳业的第四任总裁,正式走马上任。2011年,乳业被剥离出上市公司业务。经过近十年的整合,新希望也在2010年-2013年的这三年里,业绩实现了150%的复合增长。

  眼下,新希望乳业再次重启收购大潮,与十年前有何不同?苏州双喜乳业总经理王铁军告诉《中国企业家》,理念、时间节点的不同,也就让收购之后的整合难度变小了。“十年前,国企也是刚改制完,新希望乳业也有了经验,算是十年磨一剑。”更重要的是,如今做巴氏奶的时机到了。顺应这种消费趋势的新整合运动,才有可能将零散的区域型乳企拧成一股绳。

  以产品带动品牌

  如何将多个子公司、多个品牌融合到新希望乳业中去,在外界看来,这是一个棘手的问题。

  席刚对此并不担心,他在新希望集团工作近20年,中间离开三年从事广告行业,这让他有了更多在品牌整合方面的经验。“将来我们主要的方向依然是巴氏奶,如今的市场要比十多年前成熟。未来,我们有一个整合的逻辑,首先整合乳制品的加工平台,保证产品质量的安全,然后再去整合产品,最后延伸成产品序列,整合品类,最终整合品牌。”

  这段颇为绕口的管理逻辑,可以用苏州双喜收购案例来解释。苏州双喜成立于1956年,是老字号国企,当地人对它有很深的感情。王铁军介绍说,双喜有句广告词“小时候喝的牛奶”,在当地巴氏奶市场中占据20%的市场份额。但是,作为老国企,双喜也存在一些问题,客户年龄结构偏大,产品创新能力不足以及渠道的缺失。

  苏州双喜算得上是当地政府菜篮子工程,以街头巷尾的奶亭销售和送奶到户为主,但没有KA渠道,新希望乳业与之合作,正好在这些方面形成了互补。在王铁军看来,品牌有历史底蕴,但是产品缺乏时尚感和活力,同样容易被消费者遗忘。

  新希望乳业将“城市记忆”这款酸奶产品嫁接到苏州双喜的产品中。这款玻璃包装的瓶身上,写着偌大的“苏州记忆”,上部则是“新希望”和“双喜”并列LOGO,实行双品牌运营。在席刚看来,这样的方式清晰且可复制,收购了一家地方乳企后,可以利用当地品牌的影响力和渠道,做出当地的城市记忆系列。如今,城市记忆系列已经有了“上海记忆”、“杭州记忆”等。

  苏州双喜与新希望乳业整合半年之后,也从原来的奶亭售卖和入户订奶的渠道开始发展了华润、欧尚、大润发等KA渠道,去年的同比增幅大致在10%左右,这让王铁军对未来更有信心。他表示,2016年,他立的军令状是利润指标有50%的增长,销售额则要有30%以上的增长。这个增幅,主要通过KA渠道实现。

  鲜奶品类则是主打“24小时”系列,在成都的鲜生活店里,这款产品绿色利乐包装,实行的是新希望、华西双品牌运营(华西也是当地知名的老字号国企),在昆明,24小时鲜奶的品牌则是新希望、雪兰。在席刚看来,售卖产品时,完全可以将24小时作为消费者的记忆点,全国统一包装,不同城市的地方品牌也不会消失。“以华西为例,在当地消费者心理有认知度,不能浪费掉。所以我们并购来一个品牌,从来都是把原有的品牌做成规模,然后加入新希望的元素,两者共同浇灌出一个新的产品来,再将这个产品复制到全国各地。”

  与此同时,各个城市型乳企规模化的奶源、牧场也就被整合到了新希望乳业的平台里,新希望乳业利用自己的资金和技术,对原有落后的产能进行改造,这也就解决了巴氏奶运输半径的问题。而城市型乳企本身分散的情况,也会因为新希望乳业规模化的生产,而得到一定程度的解决。

  席刚的想法是,未来3-5年,新希望乳业将集结40家分公司,打造300亿的营收规模。目前,通过与苏州双喜合作扎根长江三角区,通过与南山合作进入华南的桥头堡,通过与西昌三牧合作,实现对攀西走廊的全覆盖,无缝连接四川和云南市场,在西南地区形成绝对优势,这意味着,新希望乳业将从区域型鲜奶企业逐步壮大为全国型鲜奶企业。

  年轻力量

  晚上五点半,已经到了下班时间,新希望乳业市场部的办公室还有人进进出出,有些人的脸庞看上去还挺稚嫩,新希望乳业公关部负责人杜璐努表示,市场部的员工多数都是80后,还有不少刚毕业的职场新鲜人。

  对于一家企业来说,这是一个值得玩味的细节。一方面,新希望乳业收购的多是历史悠久的国有企业,厚重呆板,但在营销层面,却又多是没有太多社会阅历的新鲜人。在席刚看来,这样做的目的是“让老品牌,用新机制注入新思维,呈现新活力”。

  现在看来,这帮小伙伴确实也没辜负他的希望。2015年1月9日,新希望乳业举办了国内第一个牛奶粉丝狂欢节,之所以选择这个日子,杜璐努解释说,“1月9日是每年的第一个9日,英语就是‘new nine’即‘牛奶’的谐音。”与此同时,新希望投入拍摄的《一米神探》网络剧玩起了众筹模式,剧本、演员都是粉丝众筹,粉丝也可以参与到剧情发展中去。资料显示,新希望乳业一直在深耕互联网服务,其平台粉丝已超过600万。

  熟稔营销手段的席刚说,“互联网给了我们很好的思维模式,互联互通,共创共赢。对于一个企业来讲,可以通过事件、促销和噱头来吸引粉丝,这很容易,但是如何将粉丝转化为用户,形成购买力,需要付出更多的努力。”

  最重要的努力之一,则是产品的再度细分。记者在鲜生活门店发现,除了24小时是新鲜巴氏奶,同样还存在着一款洪雅牧场牛奶。同样都是鲜奶,为什么要研发出两款产品?店主解释说,这两款产品看上去差不多,实际上是可以满足不同的心理需求:“24小时这款产品,满足的是部分消费者对于时间的需求,而牧场牛奶,则是满足部分消费者对于奶源的需求。”在业内人士看来,这种对消费需求的敏锐洞察力,往往是年轻人的优势。

  一位伊利的前员工表示,在常温奶方面,伊利、蒙牛各个品类覆盖得非常全,而且在做品牌方面,舍得重金投入。伊利、蒙牛在冠名电视节目时,每年的花费都以10亿元计,从这方面看,任何企业想做常温奶机会都已经渺茫。可以说,新希望乳业也算是被“逼着”走进了巴氏奶的新领域。

  不过,席刚并不将伊利和蒙牛视为竞争对手,在他看来,与伊利和蒙牛完全不在一个量级上,而且各自的发展方向和逻辑不尽相同。“横向比容易有落差,我只跟昨天的自己比,所以我这个人比较正能量。”他玩笑道。

  集团加持

  席刚不仅是新希望乳业的总裁,同时也是新希望去年成立的创新集团——草根知本的负责人。这是一个合伙人模式的公司,不仅支持自己的员工内部创业,同时也吸纳外来的优秀人才,用平台的资源孵化好的创业项目。

  5年前,新希望乳业从上市集团剥离后,为了让乳业能有更快的决策机制,刘永好建立了直管通道,业务方面、人事方面等问题直接授权席刚自主决策,大的问题则直接向刘永好汇报快速决策。如今,新希望乳业由草根知本代管,集团不再管理乳业的日常业务,决策机制再次加速。在席刚看来,乳业能在这几年有着快速的发展,也有赖于集团的放权。

  背靠新希望,也是新希望乳业的优势所在。席刚打趣说:“娘家很强大,我就有话语权,但是从某个方面来看,也有压力,给了我好的资源配置和品牌配置,成长速度也不能太慢。”

  不过,从目前看,“娘家”给了新希望乳业更为广阔的视野。2015年8月,新希望乳业与澳大利亚Moxey家族、Perich集团及澳大利亚自由食品集团,合资成立了“澳大利亚鲜奶控股有限公司”,其中,新希望是大股东。资料显示,Moxey家族的私有牧场生产优质原料乳,主要供应悉尼及当地周边的鲜奶市场,澳大利亚自由食品集团在悉尼和谢珀顿都设有乳品加工厂,其产品主要供应澳大利亚及出口中国等亚太市场。

  席刚介绍说,组建这样的合资工厂,也让新希望乳业开始尝试着在国外卖鲜奶产品。当国内乳企在国外跑马圈地寻找海外优质奶源“补血”国内市场之际,新希望乳业的这种做法,多少显得有些另类。

  新希望乳业是国内首家确定在澳大利亚投建万头牧场的乳企,眼下,牧场的规模已经达到了8000多头。席刚介绍说,因为与之合作的家族企业在当地有非常好的信誉,新希望乳业在建设的过程中,没有受到当地人的反对。新希望乳业正打算扩建下一个牧场,他表示,乳业也可以赚外国人的钱。因为澳洲资源非常丰富,但是也非常分散。如果把国内规模化养殖的模式搬过去,席刚认为会更有优势。在海外,一头牛的产能是6吨,而这个数据在规模化养殖的情况下,能达到9吨。“你看,这在当地,多有竞争力。”

(中国企业家网)



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